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Emotional intelligente Führung fordert von einem Vorgesetzten zunächst, seine eigenen Stimmungen zu erkennen und zu beherrschen. Denn die Launen der Topleute übertragen sich - gewollt oder ungewollt - auf ihre Untergebenen. Die meisten Chefs sind sich allerdings der Wirkung ihrer Gefühlslage auf ihre Mitarbeiter kaum bewusst; sie meinen vielmehr fälschlicherweise, immer alles unter Kontrolle zu haben. Führungskräfte sollten bedenken, dass ihre Mitarbeiter und sie selbst als soziale Wesen auf die Hilfe anderer angewiesen sind, wenn sie lernen wollen, ihre Stimmungen zutreffend einzuschätzen und zu verändern.

Den vollen Text finden Sie unter <http://www.manager-magazin.de/harvard/0,2828,189230,00.html>


Ein guter Fuehrungsstil zeigt sich zu aller erst darin, dass sich Vorgesetzte und Mitarbeiter verstehen. Wer die richtigen Worte und Stilmittel findet, kann seine Mitarbeiter so fuehren, dass diese wissen, worum es geht, und dass sie motiviert ans Werk gehen. Dabei gilt es aber, einige Regeln zu beachten.

Den vollen Text finden Sie unter   http://business-wissen.de/html/kommunikationskompetenz

Winston Churchill hatte übrigens eine interessante Definition von Führungsqualitäten:

  • Erstens die Fähigkeit vorherzusagen, was morgen, nächsten Monat und nächstes Jahr geschehen wird. Und es ist zweitens die Fähigkeit, später zu erklären, warum alles ganz anders gekommen ist.



Kennen Sie das? Sie beobachten einen Menschen, der gerade einen andere beobachtet. Sie betreiben dann Beobachtung zweiter Ordnung, was manchmal recht amüsant sein kann. Weniger ums Amüsement als vielmehr um Erkenntnisgewinn geht es Michael Mohe, Juniorprofessor an der Universität Oldenburg. Er fragt (in der Zeitschrift Organisationsentwicklung 2/2005): Was passiert, wenn Klienten ihre Berater beobachten?

Berater gibt es zuhauf. Kaum ein Großunternehmen, in dem nicht die Experten von McKinsey, Boston Consulting oder Roland Berger aktiv sind. Auch Kollegen können in die Beraterrolle schlüpfen, wenn sie als Experten aus einer anderen Abteilung oder von einer zentralen Stelle auftreten.

Wer nun seinen Berater beobachtet, sollte dabei kritische Fragen stellen um zu erkennen, ob er einem wirklich weiter hilft. Wer beispielweise vorschnell die Problembeschreibung des Kunden übernimmt oder seine eigene Problemdefinition mitbringt, dürfte den wahren Ursachen kaum auf die Spur kommen.

Mohe plädiert dafür, die Technik des zirkulären Fragens zu verwenden um zu erfahren, was ein Berater vorhat. Dazu zählen:

* Hypothetische Fragen: Was müssten wir tun, damit das Projekt ein absoluter Misserfolg wird? Angenommen, wir führen das Projekt nicht mit Ihnen durch, was würde dann passieren? Angenommen, Sie bekommen den Auftrag, was würden sie morgen als erstes tun?

* Einbeziehung eines Dritten: Wie würde ihr Partner reagieren, wenn Sie über eine erfolglose Akquisition berichten? Was denken Sie, wie Ihre Präsentation bei der Geschäftsführung und bei unseren Abteilungsleitern angekommen ist? Wie würde der Betriebsrat auf Ihre Vorschläge reagieren?

* Fragen nach Beziehungen: Wie würden Sie Ihre Beziehung zu früheren Klienten, zu Ihren Teammitgliedern beschreiben?

* Fragen nach Beziehungen durch Einbeziehung Dritter: Wie würden Ihre früheren Klienten oder Ihre Teammitglieder die Beziehung zu Ihnen beschreiben? Wie würde Ihr unmittelbarer Wettbewerber Ihre Firma beschreiben?

* Fragen nach Alternativen: Wenn wir Sie nicht beauftragen, wen könnten Sie uns empfehlen? Gibt es bei Ihnen noch andere Experten, die sich mit unserem Projekt auskennen? Wenn ja, warum werden sie hier nicht eingesetzt

Solche Fragen helfen, die inneren Landkarten des Gegenüber zu erkennen und verschaffen ein differenziertes Selbst- und Fremdbild. Wer sie stellt, kann erkennen, ob es dem Berater nur um ein reibungsloses Projekt und um den Folgeauftrag geht - oder ob wirklich alte Strukturen aufgebrochen und neue Wege gefunden werden, auch wenn es weh tut.

All zu oft gehen Berater und ihre Klienten den leichten Weg. Dazu werden Mitarbeiter ins Projektteam eingebunden, die auf einer Linie sind. Querdenker bleiben außen vor. Eine begleitende Analyse, ob das Projekt noch wie geplant verläuft, ist oberflächlich oder unterbleibt gänzlich.

Mohe plädiert dafür, kritische Geister in Projektteams aufzunehmen und immer wieder unterschiedliche Beobachtungspositionen einzunehmen und kritisch zu hinterfragen. Das Ziel der Beobachtung zweiter Ordnung sollte sein, mehr Wahlmöglichkeiten zu erkennen und neue Handlungsmöglichkeiten zu haben. Ansonsten landen die schönen Beratungsergebnisse - wie so oft - in der Schublade, wo sie sanft verstauben.

Quelle: www.business-wissen.de - eine empfehlenswerte Adresse für den Unternehmer

Was Laien von Experten unterscheidet, ist die Kunst der genauen Beobachtung, schrieb HelmutWillke in seinem Buch Systemtheorie II: Interventionstheorie (1994).

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